Interview: Caterpillar Logistics Services

Nom: Knut Heinemann

Fonction : Logistics Consultant

Entreprise : Caterpillar Logistics Services

Description de l'entreprise :

Nous fournissons des services à des clients de plusieurs industries dont l'automobile, l'aérospatiale, l'industrie de transformation, les produits industriels et les biens de consommation durables. Nous aidons les entreprises à relever les défis de leur industrie avec les pièces entrantes, les pièces détachées et l'approvisionnement des produits finis.

Notre héritage, notre savoir-faire et notre expérience nous ont aidés à faire le bon choix pour plus de 60 entreprises dans les industries suivantes :

• Aérospatiale et défense
• Automobile
• Biens de consommation durables
• Énergie
• Industrie manufacturière en général
• Matériel haute technologie
• Équipements industriels
• Technologies et communications

Depuis combien de temps travaillez-vous chez Caterpillar Logistics ?

Depuis plus de cinq ans.

Depuis combien de temps occupez-vous le poste de consultant en logistique ?

• Je travaille depuis trois ans comme consultant en logistique.
• J'ai travaillé deux ans dans la gestion des transports pour un client allemand d'envergure mondiale dans l'industrie automobile.
• Et j'ai travaillé un an avec un équipementier automobile.

Quels changements avez-vous constatés depuis que vous travaillez dans ce domaine ?

Cela ne fait aucun doute que l'économie a changé ces cinq dernières années. Elle est plus sensible aux prix et par conséquent, les clients subissent une très forte pression qu'ils renvoient sur leurs fournisseurs. Cette situation a poussé Caterpillar Logistics à rechercher des moyens innovants de réduire nos frais d'exploitation (par exemple 6 Sigma).

Le marché a également changé du tout au tout, passant de l'échelle européenne à l'échelle mondiale. Les répercussions de ce changement se sont faites sentir avec la nécessité d'utiliser des outils de modélisation au niveau mondial et plus seulement régional.

Les outils de modélisation au niveau régional ne prennent pas en compte toutes les subtilités de la chaîne logistique. Ainsi, il est exigé plus de flexibilité au niveau des outils afin de s'assurer qu'un scénario mondialisé peut être établi.

À présent, les transports doivent être plus dynamiques. Auparavant, ils étaient souvent segmentés mais à présent, ils doivent être beaucoup plus flexibles en raison du caractère mondial de la chaîne logistique.

Par ailleurs, nous avons constaté que de nombreuses entreprises se délocalisaient sur les marchés d'Europe de l'est. Les ventes de Caterpillar ont beaucoup augmenté dans cette zone en raison du nombre de chantiers de construction qu'on y trouve. L'une des conséquences de ce développement est l'augmentation des demandes d'activités de logistique en Europe de l'est.

Les demandes pour votre travail ont-elles fondamentalement changé depuis vos débuts ?

Les exigences changeantes concernant le travail sur la chaîne logistique demandent à ceux qui se trouvent dans ma situation d'avoir une base de connaissances bien plus large que ce qui pouvait suffire auparavant. Une fois encore, il s'agit d'une conséquence des exigences plus mondialisées du travail d'aujourd'hui sur la chaîne logistique. À une époque, il y avait différentes personnes pour s'occuper des différents domaines de la chaîne logistique. Tandis qu'aujourd'hui, les gens qui participent à la logistique travaillent dans différents domaines et régions, et ils doivent avoir une plus grande expérience de la logistique.

En quoi cela a-t-il eu un impact sur votre travail ?

J'ai commencé ma carrière dans la gestion des transports et c'était ma seule responsabilité. Aujourd'hui, je suis responsable non seulement des transports mais aussi de la planification, des opérations, de la modélisation et de la conception du réseau. Comme je l'ai dit plus tôt, cela exige de moi des connaissances et des compétences bien plus étendues que par le passé.

Les clients attendent désormais des connaissances et des services plus complets de la part de leurs fournisseurs. Ils veulent que nous ayons des connaissances sur des aspects qui ne s'arrêtent pas aux fonctions d'entreposage et de transport pour que nous puissions développer des solutions basées sur tous les maillons de la chaîne logistique.

Comment voyez-vous l'avenir de la planification de la chaîne logistique ?

À mon avis, l'avenir de la planification de la chaîne logistique passe par les solutions de bout en bout. Tous les domaines fonctionnels doivent avoir une vision internationale car les outils régionaux ne permettront pas de répondre aux exigences de la majorité des clients d'aujourd'hui.

Nous utilisons actuellement un programme nommé CAST pour relever les défis stratégiques. Il apporte une contribution appropriée à la modélisation tactique mais aussi pour l'exécution dans notre activité quotidienne. Cela exige des logiciels interconnectés car transférer des données et des informations entre des progiciels non-intégrés prend du temps et est inefficace.

Pour moi, et je le dis sans hésitation, l'avenir passe par les logiciels interconnectés et les solutions de services de bout en bout.

À quels défis personnels faites-vous face au quotidien dans votre travail ?

Le défi consistant à présenter des offres au bon moment est très exigeant car nous dépendons beaucoup de la qualité des données qui nous sont fournies par le client. Il arrive fréquemment que les données que nous recevons aient besoin d'être filtrer avec beaucoup d'attention avant que nous puissions nous en servir utilement dans notre modélisation ; ce qui a pour conséquence de retarder l'offre.

En outre, les commentaires du client, que nous recevons dans le cadre d'un processus appelé « recueillir l'avis du client », peuvent ne pas être compris correctement en raison d'imprécisions, d'un manque de communication directe et détaillée ou de difficultés d'interprétations. Tout cela peut nous mener à réaliser ou à proposer de réaliser certains aspects du travail qu'en réalité le client ne souhaite pas que nous réalisions.

Il arrive aussi que nous prenions du retard pour soumettre des offres aux clients car nous découvrons régulièrement qu'ils ne sont pas certains de leur propre stratégie ; par exemple en ce qui concerne l'utilisation de systèmes informatiques. Ils peuvent, à titre d'exemple, avoir deux systèmes internes et doivent décider de continuer avec un seul. Dans de tels cas de figure, il y a parfois des retards considérables puisque nous attendons que des décisions soient prises en haut lieu. C'est imprévisible et par conséquent impossible à planifier.

Comment les résolvez-vous ?

Nous avons mis au point un nouveau processus pour la stratégie de vente qui comporte six étapes et chaque nouveau projet suit ce processus. Nous avons une liste de contrôle à respecter et si elle n'est pas complète, nous ne pouvons pas passer à l'étape suivante de la stratégie. Il s'agit d'un processus standard basé sur la méthodologie 6 Sigma et il est accompagné d'une documentation standard afin de garantir que nous suivons tous les mêmes étapes.

Les six étapes sont :

• La qualification
• La phase de conception
• La phase de solution
• La phase de négociation
• La phase d'accord
• L'implémentation

Cette méthode fonctionne très bien car elle garantit que tous les services de l'entreprise sont impliqués (ce que nous appelons les experts techniques) et elle fluidifie considérablement la gestion de projet.

Quels progiciels utilisez-vous pour vous aider dans votre travail ?

• CAST NV
• i2 Transportation Modeller
• MS AutoRoute
• Le pack MS Office standard

En plus de tout cela, il serait utile d'avoir un lien entre le logiciel de tactique et celui d'exécution. Et nous y travaillons.

Quel conseil donneriez-vous à d'autres personnes qui font le même travail que le votre ?

Comprenez bien ce que le client désire et assurez-vous d'obtenir des accords détaillés de la part du client au sujet des paramètres essentiels avant de lancer le travail. Vous devez être d'accord et tout particulièrement sur les points suivants :

• Les compétences
• Les résultats attendus et les délais

Vous devez toujours créer un échéancier pour votre offre qui soit basé sur des paramètres raisonnables. Il doit être exigeant mais réaliste et prendre en compte les éventuels retards.

Assurez-vous que vous possédez de bons outils d'évaluation comparative, tels que des indicateurs clés de performance comparables, ainsi qu'une évaluation comparative du marché. Vous pouvez obtenir cela en analysant les chiffres externes provenant de cabinets de conseil comme Carlisle. Nous utilisons également les critères de référence de Caterpillar Logistics provenant de nos autres entreprises.

Restez à l'écoute du marché, assurez-vous que vous assistez régulièrement à des conférences et mettez à jour vos connaissances et compétences grâce à une formation adaptée.