Interview: Bosch Rexroth Canada

Nom: Joe Fletcher

Fonction: Inventory Analyst

Entreprise: Bosch Rexroth Canada

Depuis combien de temps travaillez-vous chez Bosch Rexroth Canada ?

Cinq ans

Quelle est l'activité de votre entreprise ?

Bosch Rexroth Canada fournit des solutions d'entraînement et de contrôle pour les principaux domaines technologiques de l'hydraulique industrielle, des entraînements et des contrôles électroniques, des technologies linéaire et d'assemblage, de la pneumatique et de l'hydraulique mobile et de service. Nous distribuons des produits aux utilisateurs finaux, aux équipementiers et aux revendeurs par l'intermédiaire d'un réseau de distribution national qui dessert toutes les régions du Canada. Cela inclut un groupe d'ingénierie et de fabrication qui travaille main dans la main avec les clients et dont le but est de développer, concevoir et fabriquer des groupes hydrauliques qui répondent à leurs besoins spécifiques. Nous offrons aussi des services d'expertise et de réparation en interne pour nos composants, et nous mettons à disposition des techniciens d'entretien itinérants qui se rendent sur place pour venir en aide aux clients.

Depuis combien de temps occupez-vous le poste d'Inventory Analyst?

Deux ans et demi

Quels changements avez-vous constatés depuis que vous travaillez dans ce domaine ?

Des délais d'usine plus long ; une industrie de transformation nationale entrée en récession ; une augmentation de la pression exercée par les produits fabriqués à l'étranger, dans les pays en développement.

Est-ce que les choses ont fondamentalement changé depuis vos débuts ?

Oui. Il existe plusieurs influences négatives sur le marché que nous devons affronter dans notre environnement commercial actuel.

Notre entreprise fournit plusieurs marchés qui ont traversé une grave récession ces dernières années. Le plus important étant le secteur automobile aux États-Unis, avec les trois plus gros constructeurs américains (les « Big Three ») affichant des pertes annuelles, réduisant leurs effectifs et leurs dépenses dans le capital. Nous fournissons ces clients via la vente directe de composants et de pièces détachées aux différents équipements de production dont ils disposent sur leurs sites mais nous fournissons également les équipementiers qui fabriquent ces équipements pour le secteur automobile. Comme les fabricants de presses hydrauliques, d'équipements de manutention, de machines-outils, etc. souffrent, nous subissons nous-mêmes en conséquence les effets de ce ralentissement dans le secteur automobile au travers de nos ventes directes et indirectes.

Plusieurs autres domaines du secteur secondaire canadien sont en déclin, comme l'indiquent les pertes de près de 100 000 emplois en 2005 et 60 000 en 2006. Bien qu'une partie soit liée au secteur automobile, d'autres industries ont été touchées telles que le textile, l'acier, l'industrie du bois et du papier. Nous sommes à notre tour concernés par cette récession puisque nous fournissons ces industries ainsi que leurs sous-traitants. Nous avons des relations similaires à celles que nous entretenons avec le secteur automobile. Dans le secteur forestier, par exemple, nous fournissons non seulement des équipementiers très importants qui fabriquent du matériel forestier et d'exploitation des forêts mais aussi des scieries, des papeteries et des usines de pâte à papier. Étant donné que la demande en provenance des usines diminue, les demandes en bois diminuent également et avec elles, les demandes de nouveau matériel forestier. Dès lors, un ralentissement dans l'un des secteurs de l'industrie tels que les usines de papier, que nous fournissons directement, peut avoir un impact plus large sur d'autres secteurs tels que les fabricants d'équipement, que nous fournissons également.

Ce ralentissement peut être expliqué en partie par l'augmentation de la valeur du dollar canadien face au dollar américain. En janvier 2003, le dollar canadien valait 0,63 $ américain tandis qu'aujourd'hui, il en vaut 0,94 $ ce qui rend le marché canadien moins attractif pour les investisseurs étrangers. De nombreuses entreprises canadiennes sont des filiales de sociétés américaines et alors que ces dernières avaient l'habitude d'avoir un retour sur investissement élevé en ouvrant des établissements au Canada, cet avantage économique est devenu moins intéressant. De plus en plus d'entreprises cherchent à investir dans des pays à bas coûts de production où leurs dollars ont plus de valeur. L'explosion économique qui a lieu en Chine, en Inde, au Brésil et dans d'autres pays en développement en est le reflet.

Puisque la conjoncture change, nous devons nous adapter en conséquence. Nous continuons d'essayer de diversifier notre clientèle dans des secteurs où nous ne nous sommes peut-être pas assez impliqués. Nous essayons aussi d'augmenter les ventes auprès de nos clients dont l'activité reste forte. Par exemple, l'industrie pétrolière et gazière reste très solide, particulièrement dans la région des sables bitumineux de l'Alberta. Nous espérons profiter de cette situation en attendant que d'autres secteurs se remettent des problèmes qu'ils ont rencontrés. Cela devrait bientôt arriver puisque les efforts de restructuration du secteur automobile sont terminés et que les entreprises comprennent certains des dangers liés à la production dans les pays en développement. Ces problèmes sont manifestes si l'on considère la qualité de certains des produits en provenance de ces régions et cela a été récemment souligné par les médias avec de très importants rappels de produits fabriqués en Chine.

En quoi cela a-t-il eu un impact sur votre travail ?

Aujourd'hui, l'accent est placé sur le maintien de niveaux de stocks plus bas par rapport à une époque où les ventes étaient élevées et où l'on se souciait moins d'avoir des excédents. À présent, on accorde beaucoup d'importance aux rendements en interne, comme des niveaux de stocks bas, pour améliorer la rentabilité dans un contexte de marché difficile.

Comment voyez-vous l'avenir de la planification de la chaîne logistique ?

La compétition accrue avec les marchés émergents rend essentielle l'amélioration de l'exploitation nationale si nous voulons rester compétitifs. Cela implique de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés, de prévoir correctement leur utilisation future de façon à répondre rapidement aux demandes des clients en ayant des produits disponibles à la vente immédiatement. Si vous n'êtes pas à même de fournir vos clients comme ils le demandent, ils risquent de se tourner vers la concurrence et il est alors difficile de regagner leur confiance.

À quels défis personnels faites-vous face au quotidien dans votre travail ?

Faire prendre conscience au personnel du service commercial des risques qu'engendre un stock excédentaire. Leur préoccupation principale est la vente, et des stocks importants leur facilitent la tâche car ils peuvent annoncer aux clients qu'ils disposent d'une large gamme de produits disponibles immédiatement. Il arrive souvent qu'ils acceptent de garder encore plus de stock pour des clients qui se sont dits intéressés par certains autres produits. Ils ne prennent pas suffisamment en considération ou n'essayent pas véritablement de comprendre le fait que si un client ne s'est pas engagé à acheter les produits qu'il nous a demandé de lui garder en stock, nous risquons de ne pas pouvoir écouler ce stock inutilisable. Nous appelons ce type de stockage « accord à l'amiable » et on découvre ensuite que le client n'achète finalement pas les produits qu'il nous avait demandé de stocker.

Comment les résolvez-vous ?

En surveillant les niveaux de stocks et en évaluant les changements des habitudes d'utilisation. Nous avons également établi des accords avec les clients qui stipulent que ces derniers s'engagent à acheter un niveau de stock de sécurité convenu que nous leur garantissons, dans l'éventualité où ils changeraient leurs exigences ou nous n'en aurions pas l'utilité après une période de six mois. Les stocks au-dessus ou en-dessous de ce niveau que nous gardons pour maintenir un flux de produits adapté est de notre responsabilité s'ils décident de ne plus acheter les produits, mais au moins, nous partageons une part de responsabilité avec le client par rapport aux niveaux minimums. Cela nous aide à avoir une certaine prise sur les « accords à l'amiable » et nous donne un recours pour nous défaire de ce stock, au cas où le client changerait ses besoins.

Quels progiciels utilisez-vous pour vous aider dans votre travail ?

Optimiza; et Crystal Reports

Quel conseil donneriez-vous à d'autres personnes qui font le même travail que le votre ?

Agissez à l'avance et agissez souvent pour vous défaire des stocks morts ou dormants. Vous pouvez le faire par le biais d'un retour de produits au vendeur, de promotions des ventes et/ou en transformant ces stocks en produits actifs. Si l'on attend trop longtemps avant d'agir, la tâche risque de devenir impossible à gérer, avec des produits trop vieux à renvoyer, trop vieux pour être utilisés dans d'autres composants ou simplement indésirables sur le marché. Cela ne laisse pas d'autre alternative que de passer les produits par pertes et profits et de les mettre au rebut. Agir à l'avance permettra de libérer plus de capital à investir dans des produits actifs ou d'élargir la gamme des produits que vous gardez en stock. Avec un peu de chance, cela améliorera le service client, élargira les gammes de produits en vente auprès des clients existants et vous permettra d'en conquérir de nouveaux.